¿Quién cuida de las organizaciones? El trabajo que invisibiliza a las mujeres y frena su ascenso

En cualquier organización hay tareas imprescindibles: coordinar, organizar, tutorizar, resolver problemas o ayudar a otras personas. Aunque son necesarias y generan valor, no siempre cuentan para promocionar.

La economista Linda Babcock y sus colaboradoras denominaron a este fenómeno non-promotable work: trabajo que no da posibilidades de ascenso, es decir, tareas necesarias para la organización, pero que apenas contribuyen al reconocimiento y la progresión profesional de quien las realiza.

El concepto, aunque reciente, conecta con otras cuestiones como el trabajo emocional (la regulación de las emociones en el lugar de trabajo para cumplir con las normas o expectativas), el comportamiento de ciudadanía organizacional (una conducta individual y voluntaria no exigida por la empresa pero que mejora su eficiencia y funcionamiento) o el trabajo invisible (tareas esenciales, como el trabajo emocional, que no se reconocen ni compensan). Esto plantea una nueva pregunta clave: ¿quién realiza este trabajo y qué obtiene a cambio?

El non-promotable work también tiene género

Los estudios muestran que dicho trabajo recae con mayor frecuencia sobre las mujeres. Una serie de experimentos realizados en 2017 demuestra que responde a un doble mecanismo: las mujeres reciben más peticiones para asumir tareas que no contribuyen a la promoción profesional y también son más proclives a aceptarlas.

La teoría de los roles sociales ayuda a explicar este fenómeno. Las expectativas sociales siguen asociando a las mujeres con la cooperación, la empatía y la disponibilidad, mientras que a los hombres se les relaciona con la autonomía y la orientación a los resultados. Estos estereotipos también se reproducen en las organizaciones y pueden contribuir a que las mujeres sean percibidas como candidatas naturales para asumir tareas de apoyo, coordinación o servicio.

Pero la desigualdad no se explica únicamente porque a las mujeres se les pida asumir estas tareas con mayor frecuencia. También influye que suelen rechazarlas menos. Las expectativas de género influyen en lo que se espera del comportamiento de mujeres y hombres. Además, pueden generar reacciones negativas cuando se apartan de esas expectativas. A este fenómeno se le conoce como backlash.

De esta forma, se genera tensión: asumir demasiadas tareas de apoyo resta tiempo para actividades que sí cuentan para promocionar, pero rechazarlas puede afectar a la percepción de compromiso. Joan C. Williams y Mikayla Boginsky denominan tightrope bias (el sesgo de la cuerda floja) a esta situación: las mujeres deben equilibrar las expectativas de cooperación y disponibilidad con la asertividad asociada al liderazgo.

Una extensión laboral de la división tradicional del cuidado

El reparto de estas tareas puede entenderse también desde la economía de los cuidados. Dentro de las organizaciones, algunas actividades se asimilan a una forma de cuidar de la organización y de las personas que la integran.

El cuidado familiar y el non-promotable work no son lo mismo, pero comparten características: ambos son necesarios para que el sistema funcione, suelen ser poco visibles y recaen de forma desproporcionada sobre las mujeres.

A escala mundial, ellas dedican al trabajo doméstico y de cuidados no remunerado 2,5 veces más horas al día que los hombres.

En Europa, los datos del Instituto Europeo para la Igualdad de Género (EIGE) confirman que este reparto desigual sigue siendo una fuente importante de desigualdad.

Cuando cuidar de las organizaciones tiene un coste profesional

El non-promotable work genera, ante todo, un problema de tiempo. Cada hora dedicada a coordinar, tutorizar, organizar o resolver tareas cotidianas es una hora menos para las actividades que impulsan las carreras profesionales.

Pero el coste no es únicamente temporal. También puede ser un coste de oportunidad.

No todas las tareas adicionales ofrecen las mismas posibilidades de visibilidad, reconocimiento o promoción. Algunas permiten demostrar capacidad de liderazgo, acceder a proyectos estratégicos o establecer relaciones con personas clave dentro de la organización. Otras, aunque sean necesarias para que todo funcione, apenas dejan huella en la trayectoria profesional.

Esta diferencia aparece también en investigaciones que distinguen entre office housework –las tareas necesarias para que el día a día funcione– y office glamour work, proyectos más visibles y estratégicos, y con mayor potencial para impulsar una carrera.

Los resultados muestran que las mujeres realizan más tareas del primer tipo y tienen menos acceso a las del segundo. Por tanto, el problema no es solo hacer más tareas que no promocionan. También tener menos oportunidades de realizar otras que sí pueden impulsar su carrera.

Esto genera un coste de oportunidad claro: estas tareas consumen un recurso escaso (el tiempo) y desplazan funciones que sí reciben reconocimiento y recompensa en las organizaciones.

Valoración desigual

Pero también importa cómo se valora ese trabajo. Un estudio sobre office housework encontró que este tipo de tareas estaba relacionado con la promoción de los hombres pero no de las mujeres. Esto sugiere que la desigualdad no reside únicamente en quién realiza estas tareas, sino también en el reconocimiento profesional que reciben quienes las realizan.

Con el tiempo, este efecto se acumula. Menos tiempo para trabajo del que se valora para promocionar significa menor visibilidad y menos oportunidades de liderazgo.

Los datos apuntan en esa dirección. El Global Gender Gap Report 2024 del Foro Económico Mundial muestra que las mujeres siguen ocupando una proporción significativamente menor de los puestos directivos y de alta dirección. Además, el informe Women in the Workplace 2024 de la consultora McKinsey identifica la primera promoción hacia puestos de mando –el llamado broken rung o peldaño roto– como uno de los momentos clave en los que las mujeres pierden representación.

Reconocer el trabajo que hace que todo funcione

El non-promotable work muestra que este problema no depende solo de las decisiones individuales. También depende de cómo se organiza el trabajo. ¿Por qué determinadas tareas se distribuyen de forma desigual? ¿Quién tiene acceso a las actividades que favorecen la carrera profesional? ¿Y cómo se recompensa cada contribución?

La solución pasa por distribuir estas responsabilidades de forma más equilibrada y reconocer mejor un trabajo que con frecuencia apenas cuenta en los sistemas de evaluación y promoción.

Porque no basta con ofrecer las mismas oportunidades si unas personas deben dedicar más tiempo que otras a tareas necesarias para que la organización funcione pero que apenas se tienen en cuenta para avanzar profesionalmente.

Visibilizar y valorar estas contribuciones permitiría acercar lo que las organizaciones necesitan a aquello que realmente incentivan.

Reconocer el non-promotable work supone avanzar hacia organizaciones más responsables, donde la igualdad no dependa únicamente de ofrecer las mismas oportunidades de promoción, sino también de revisar cómo se distribuye y se reconoce el trabajo cotidiano que hace posible el éxito colectivo.

Gema García Piqueres, Profesora Titular de Universidad en el Área de Organización de Empresas, Universidad de Cantabria y Rebeca García-Ramos, Profesora de Economía Financiera, Universidad de Cantabria

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation.