• Game Changers Spain – Fall Edition 2026 reúne a las principales empresas españolas para compartir los aprendizajes del año: la gobernanza y calidad de los datos o las infraestructuras apuntan como condiciones imprescindibles para avanzar en la revolución tecnológica actual.
• Los líderes españoles en innovación y transformación digital dibujan ya las prioridades de 2027: llevar la IA a escala, rediseñar procesos y convertir las mejoras en la productividad individual en resultados de negocio.

Los grandes desafíos tecnológicos de este año han vertebrado Game Changers Spain – Fall Edition 2026, el encuentro de inteligencia colectiva de The Game Changers Lab en el que participan desde 2019 los directivos de tecnología y transformación digital de las principales empresas españolas auspiciado por su CEO, José Monteiro.

«2026 ha sido el año en el que la IA salió del laboratorio. En los últimos 12 meses un único modelo de IA ha llegado al 10% de la población mundial; sin embargo, se ha utilizado fundamentalmente para la productividad personal y eso no impacta en la cuenta de resultados de las empresas», ha declarado durante su intervención inaugural Javier Martín Barroso, socio de Technology Strategy de Deloitte.

También ha abordado los cuatro principales cuellos de botella que afrontan en la actualidad las compañías: las necesidades de infraestructura física que genera la IA en cuanto a consumo eléctrico o espacio de los centros de datos; un hándicap operativo relacionado con la trazabilidad de los agentes de IA; un tercer factor humano, ya que se calcula que hoy el 93% de la inversión en IA se destina a tecnología y solo el 7% a las personas; y, finalmente, un elemento crítico como es la infraestructura de datos y de contexto cuando se estima que en 2028 el 80% de los datos usados por la IA será sintético.

Productividad: tan solo la primera etapa de la transformación

A medida que la IA se hace más accesible y su uso se extiende, las mejoras de productividad pierden en sí mismas capacidad de diferenciación entre compañías. «Es como estar sentado sobre una bomba de relojería», ha explicado Antonio López González, Chief Data & AI Officer de Decathlon, quien ha apuntado que, por ello, explorar actividades antes inviables por su coste o escala permite ampliar las capacidades de una empresa sin modificar su propósito y preparar alternativas si su negocio se ve amenazado.

La amenaza también se encuentra en la facilidad de la IA para generar respuestas, que puede producir una falsa sensación de competencia, en particular en las nuevas generaciones y en los profesionales más juniors, mientras que el volumen de resultados dificulta revisarlos todos, lo que se conoce como ‘deuda de verificación’. Preparar a las personas para trabajar con IA implica desarrollar capacidad para evaluar sus propuestas y reconocer cuándo una decisión requiere intervención experta. Adicionalmente, distinguir la experimentación de las herramientas listas para su uso exige gestionar todo su ciclo de vida. Los controles automáticos ayudan a escalar la revisión, pero el criterio experto sigue siendo necesario para comprobar que las pruebas cubren los requisitos y los riesgos críticos.

Datos, procesos y liderazgo para conectar la IA con el negocio

La fragmentación de los datos y la falta de contexto compartido están limitando también el alcance de la IA. Los expertos han destacado la necesidad de conocer dónde están los datos, quién accede a ellos y qué recorrido siguen cuando los utiliza una IA. La fragmentación de la información también responde a cómo se organiza y se evalúa el trabajo: los objetivos de cada área pueden dificultar la colaboración si el beneficio de compartir datos no resulta visible. El gobierno del dato necesita, por tanto, decisiones de liderazgo e incentivos coherentes con las necesidades del conjunto de la empresa.

Entre las experiencias compartidas por las empresas españolas figura la necesidad de detener la proliferación de casos de uso de la IA para ordenar primero modelos de trabajo. Asignar un responsable de negocio a cada dato y adaptar los permisos y la trazabilidad a la actuación de los agentes aparecen como pasos necesarios para pasar del piloto a la operación.

La conversación de cierre, a cargo de Pablo de la Fuente, CIO de Gestamp, ha abordado cómo sostener la planificación a medio plazo mientras cambian las condiciones geopolíticas o regulatorias. Distinguir entre decisiones reversibles e irreversibles y estandarizar operaciones permite conservar margen de respuesta ante las disrupciones.

Con esta edición, The Game Changers Lab cierra su ciclo anual de encuentros. El balance de 2026 deja una prioridad transversal para el próximo año: acompañar la inversión tecnológica con las capacidades organizativas y humanas necesarias para convertirla en resultados sostenibles.